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【方略】“一主多元”的企業集團生態文化

文章來源:本站原創 | 發布時間:2015-07-28 | 文字大小:【】【】【】 | 瀏覽量:3271

【本文導讀】企業的利益相關者包括股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體、政治家以及一些特殊的利益集團等,而這使得企業的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。

文/仁達方略管理咨詢公司 文化事業部

企業的利益相關者包括股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體、政治家以及一些特殊的利益集團等,而這使得企業的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。

對于企業集團來說,它的利益相關者會比單體企業多得多。企業集團是由企業組成的,除了核心層可能只有一家企業以外,在緊密層和松散層都有多家企業,即使參與集團文化建設的企業只包括企業集團的核心層,參與的企業數量也遠遠不止一家。這樣,每一家企業都有自己的利益相關者,我們可以發現,企業集團的利益相關者將是多么龐大的規模,它們都會向企業集團要求自己的利益。這種要求,無可避免地要在企業集團管理經營中得到反映。

同時,在企業集團形式下,往往會有很多不同的企業被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業里,管理不同利益相關者已經是很困難了,而在一個企業集團中,管理鏈條延長,管理的可控性減弱,復雜因素又會進一步增加,圖8-5就說明了這樣一種情況。企業集團的各成員機構都有它自己獨特的企業文化,而且經常都有它自己鮮明的管理風格,這必將與集團文化相互影響和碰撞,希望在集團文化中得到體現。


圖5-5 集團公司形式下管理鏈的延長

因此,企業集團不可能建立大一統的企業文化,而必須引入企業文化生態概念,構建集團文化。如果是一種大一統的企業文化,不可避免要進行一刀切,片面強調某些企業的利益和要求,忽視了其他企業的利益。如果是這樣,那些利益沒有得到體現的企業的利益相關者,就沒有積極性和主動性來開展企業文化建設,不愿意將這種不反映自己利益的企業文化引入到企業之中,即使表面上引入其中,在行動上也會產生扭曲,不但無法實現企業文化對企業經營的促進作用,而且也無法發揮企業文化應有的凝聚、激勵等作用。

企業文化生態要求集團文化具有自我調適能力,企業集團各成員機構在引入集團文化的時候,可以在堅持使命、愿景、精神、核心價值觀和VI一致的基礎上,根據企業的具體實際,在企業中加以應用、解讀和引申。同時,集團文化在各成員機構落地的過程中,各成員機構會有一個反饋,根據這些反饋,綜合平衡各種認識,在集團文化中做出相應的調整,并將調整后的集團文化在各成員機構中進行推廣。

以華潤集團為例,其主營行業包括零售、地產、啤酒、食品加工及經銷、紡織、微電子、石油及化學品分銷、電力、水泥等,而這些產業又分布在全國不同地區,集團整體上要有能夠包容不同文化的大文化體系。華潤的核心價值觀是“實現股東價值最大化和員工價值最大化”,這是下屬每個企業、每個產業的基本準則。但同樣是實現股東價值最大化和員工價值最大化,啤酒行業和房地產行業的企業不可能用同一種思維方式和行為方式。即使在華潤啤酒內部,又有很多不同地區、不同規模的企業,如哈爾濱的新三星,吉林的華丹,遼寧的沈陽,雪花,成都的藍劍,合肥的零點以及浙江錢啤等,東北、西南以及華東地區在思維方式、語言表達方式和行為方式上表現出不同的特點。

隨著中國加入WTO,中國經濟逐步納入世界經濟軌道,在國家“引進來,走出去”的政策指引下,必然會催生一批跨國公司走向世界,如海爾、聯想等。跨國公司在遇到不同國家和地區之間的文化沖突時,必須通過企業文化生態的建設來調節,使各公司在一套共同的核心價值觀指引之下,尊重其自身的企業文化,這樣跨國公司才能夠和諧、健康發展。

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