圖書名稱:仁達方略研究院月報 (2016年7月)

發行單位:仁達方略

圖書類別:仁達電子期刊

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國企改革:

國資平臺企業的定位和管控模式


近日,京津滬渝深五地國有資本投資、運營公司首次圓桌會議在上海舉行。此次會議第一次系統梳理了國有資本投資、運營公司的現狀、功能定位、商業模式、管控模式、界面關系等重大問題,并提出了下一步國有資本投資、運營公司改革如何破題的一些思考。對于國有資本投資、運營公司如何用更好地支持民生、基礎設施建設、投資戰略性新興產業,成為各地國有資本布局調整的重要平臺給出了借鑒。

中央《關于深化國有企業改革的指導意見》和它的配套文件《關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》中,都對兩類公司有明確的表述。《關于深化國有企業改革的指導意見》中提出,改革國有資本的授權經營體制,改組組建國有資本投資、運營公司,通過開展投資融資、產業培育、資本整合,推動產業集聚和轉型升級,優化國有資本布局結構;通過股權運作、價值管理、有序進退,促進國有資本合理流動,實現保值增值。發揮國有資本投資、運營公司的作用,清理退出一批、重組整合一批、創新發展一批國有企業等等。

在國有資本投資、運營公司設立方式方面,配套文件《關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》主要提出了改組組建國有資本投資、運營公司的四條意見。主要是通過劃撥現有商業類國有企業的國有股權,以及國有資本經營預算注資組建,以提升國有資本運營效率、提高國有資本回報為主要目標,通過股權運作、價值管理、有序進退等方式,促進國有資本合理流動,實現保值增值;或選擇具備一定條件的國有獨資企業集團改組設立,以服務國家戰略、提升產業競爭力為主要目標,在關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域,通過開展投資融資、產業培育和資本整合等,推動產業集聚和轉型升級,優化國有資本布局結構。國有資本投資、運營公司對授權范圍內的國有資本履行出資人職責,作為國有資本市場化運作的專業平臺,依法自主開展國有資本運作,對所出資企業行使股東職責,維護股東合法權益,按照責權對應原則切實承擔起國有資產保值增值責任。中央層面開展由國務院直接授權國有資本投資、運營公司試點等工作。地方政府可以根據實際情況,選擇開展直接授權國有資本投資、運營公司試點工作。

文件中的表述重點是兩類公司的功能定位:

第一個定位是,它既服務國家和地方政府的戰略意圖,同時又采取市場化、專業化的運作方式。 

從歷史經驗來看,曾經有過兩種不太理想的情況。一種是平臺公司片面強調國家和地方政府的戰略意圖,走到行政化方式的老路,包括原來的一些地方投融資平臺,導致的問題是不可持續發展;另一種是把自己等同于一般的市場機構,片面強調賺錢就是硬道理,失去了國有資本本來的功能定義。

第二個定位是,它是優化國有資本布局的操作平臺。

這里面有三層意思。一是要通過這個平臺,推動國有資本的能級提升。從資源到資產、從資產到資本,從資本再到資金,不斷提升資本的流動性,不斷實現資本從低級形態向高級形態轉化。

二是要通過這個平臺,推動國有資本的產業形態升級。國有資本要從低效、無效的產業當中脫身出來,向更有效形態的產業轉化。比如我們所說的許多僵尸企業、空殼企業、傳統制造業等,要從這些不適合國有資本繼續投入的產業中轉化出來,投入到戰略新興產業、現代制造業和現代服務業。

三是要通過這個平臺,推動國有資本功能升級。國有資本要從大量一般競爭性行業中退出,投向可以體現國有資本功能的行業中去,特別是體現其公共功能、公益導向,比如民生養老、公益保障、公共產品和服務,這符合十八大提出的國有資本加大對公益性企業的投入,在提供公共服務作出更大的貢獻。第三個功能定位,它是市場化運作的專業平臺。它的運作理念是市場化的,操作團隊是專業化的。

特別要強調的是,兩類公司承擔著國家產業轉型升級發展的重要使命,在產業特別是戰略性新興產業方面,要起到引領、帶動的作用。為什么國企改革反復強調國有資本要投向戰略新興產業,就是希望國企不但要賺錢更要發展高端產業,比如大飛機,集成電路、芯片、機器人,新能源汽車等,以參與全球產業競爭。

在國有資本投資、運營公司的管控模式該如何設計上主要有兩個層面:

第一個是董事會,主要是決策層面,應有三類人員構成。第一類是政府董事,主要負責政府戰略意圖在企業的呈現,做好決策把關;第二類是專業外部董事,主要是幫助運營團隊,用市場化和專業化確保政府意圖的實現;第三類是內部董事,他們是執行團隊,主要負責把政府的戰略意圖實現和市場專業運行理念有機地融合在一起,這是一種相對來說科學合理的架構。

第二個層面是經理層,主要是執行層。對經理層,可以探索市場化選聘職業經理人,在董事會領導下開展工作。這兩類公司管理的資本規模巨大,對專業團隊的要求非常高,如果 還是按照按照傳統的體制任命,吸引不了一流人才,這個事情很難做好。本次參會的7家平臺公司,資產規模上千億甚至幾千億,管理團隊承擔的責任非常大,如果沒有好的激勵約束機制,資本的運營效率很難實現。在交流中,一些公司反映,現在高端人才流失的頻率非常高,人都跑了;而那些激勵機制到位的企業,員工都是拿行軍床放在辦公室里,工作熱情非常高。

好的管控模式,最終要落實在制度和企業文化上,重點要建設四方面的體系。一個是針對董事監事高管的治理體系;第二是針對經理層的激勵考核體系;第三是全面風險管理體系;第四是形成國資平臺獨特的價值觀和文化體系。從這四個體系出發來建立管控模式,形成平臺公司的制度規則體系,之后還要將這些制度信息化,也就是說,管控流程化,流程制度化,制度信息化。


新視角:


企業成長了,企業文化也該重構了


企業是一個有生命力的有機體,成長與發展是企業所追求的永恒主題。任何一個企業從其誕生的那一刻起,就有追求成長與發展的內在動力。企業在成長過程中都會經歷具有不同特點的若干發展階段,這要求企業在各個方面不斷地進行變革與之相適應,尤其是企業文化建設。企業文化能否適應企業成長周期(初創期、成長期、成熟期和卓越期)各階段的特點,直接關系到整個企業的管理效率能否提高、經營業績能否實現、核心競爭能力能否形成。只有適應企業成長周期各階段的企業文化建設才能促進企業健康持續的成長與發展。除了初創期企業文化是剛建立外,其他三個時期的企業文化應隨著企業成長周期的各個時期的變化而發生變化的,即進行企業文化重構。

企業文化重構是指由于企業內外環境發生改變所引起的企業文化整體結構的變化,從而建立一種全新的文化,以代替過去曾經引導公司走向成功、但現在很難滿足公司成長需要、已經并且越往后越會阻礙公司發展的舊文化。企業文化重構實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程。

企業文化是一個動態的發展過程,企業在發展的每一個階段都需要有適合這個階段的文化去支撐和推動,應該根據實際情況的變化而進行不斷地創新,不斷為企業文化建設注入新鮮血液,這樣才能保持企業文化的活力,最大限度的發揮企業文化的推動作用。因此,企業文化要適應企業成長周期,在不同的時期進行企業文化重構。

在初創期,企業面臨著實力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡謹慎的資本管理和大膽開拓的競爭策略,其特征為考慮風險/利益之間的轉換,明確企業該在何處行動,樂于接受改變,敢于創新,因此適宜實力弱小的初創企業進行有限的資本投入和大量的新市場開拓。同時,探索型文化強調考慮風險,提倡通過謹慎的探索避免企業落入各種陷阱,其善變的性格也適宜于企業靈活應對市場風險。  

成長期,企業實力獲得了長足增長,市場份額不斷增加,但競爭對手環伺周圍,一著不慎,很容易導致企業夭折。此時企業的增長速度超過了企業創業者能力的提升速度,企業管理水平低下成為主要矛盾。低下的管理水平常常導致企業決策者連出昏招,一方面在市場開拓上節節敗退,另一方面常常落入多元化陷阱或盲目擴張。進攻型文化強調拼搏和進攻精神,采取簡單至上,以變制變,持續出招,而且以速度制勝,一躍爭先,力求在進攻中取勝。 

另外,進攻型文化也提倡穩健,強調企業的有序發展,反對盲目進攻,避免企業頭腦發熱盲目投資。  

到了成熟期,企業資金充裕,管理水平日漸成熟,企業運轉自如。但是由于企業制度的完善、企業領導人的小富即安、技術人員的保守等原因,企業通常患有大企業病,管理嚴重僵化。同時,由于長時間失去創新而得不到改善,因此產品和技術嚴重過時,失去了競爭力。企業的創新精神逐漸消失。此時,變革型文化是解決這一主要矛盾的最佳選擇。變革型文化強調打破現有格局,推崇技術創新和思想創新,改革原有制度和等級觀念。通過變革型文化的整合,成熟期常常能夠重喚生機和活力。  

發展至卓越期,卓越企業文化是實施卓越管理的基石、保障和推動力,并造就卓越企業。在此階段的企業文化將產生文化生產力,適用蛻變型文化。蛻變型文化強調大刀闊斧地對企業精神層、制度層、行為層和物質層的全面蛻變,通過剔除企業舊的軀體上的弊端,保留合理先進的成分,塑造一個全新的企業。  .

聯想集團在企業成長過程中進行了不同時期的企業文化重構。聯想從創業之初到企業發展再到企業轉型等不同階段,聯想文化呈現出不同的導向,并遵循著一種螺旋式的上升路徑,推動著企業的發展:聯想以競爭性文化價值模型為基礎,以對內對外控制自主為兩個維度,這兩個維度劃分出四個象限,每一個象限代表一種文化導向,因而有了目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向,與聯想在不同發展期中積累形成的核心價值觀服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新相對應。

目標導向——服務文化

創業初期,求生存的階段,聯想主要通過代理、服務等手段積累資金,以服務客戶為目標導向。聯想提出了質量是生命,客戶就是皇后不看過程看結果,不看苦勞看功勞等理念。

規則導向——嚴格文化

1996年到1998年,聯想的目標轉移為求發展、求規模、求效益,要加強打造核心競爭力的力度,因而急需要對內部進行規范化管理。為適應發展的需要,聯想提出了認真、嚴格、主動、高效的嚴格文化,對管理進一步規范化。

支持導向——親情文化

1999年到2000年,企業的規模又擴大了,需要引入與時代同步的新人,新人自然會需要具時代氣息的企業文化。于是聯想提出平等、信任、欣賞、親情為主題的親情文化。在企業之中營造親情的氛圍,從意識上倡導,從實際中改變。細節往往能體現一個企業的態度和風格,聯想實行了稱謂。規范的管理通過親情文化協調,增加了企業的向心力、

凝聚力,使企業能力得到了提升。

創新導向——創新文化

隨著企業的壯大,不斷進入的新人在思想上有所不同,企業文化要成為他們的共識需要創新。同時,由于聯想戰略轉變,在過去產品業務的基礎上又發展服務業務,沒有做過的業務也需要創新。在新時期、新格局中,創新文化的提出不僅使得聯想獲得了競爭優勢,更保住了其領先位置。20032004年的更名為“Lenovo”更將創新精神深入聯想。

企業與生物體一樣都遵循成長周期的規律,經歷一個出生、成長、成熟直至卓越的生命歷程。企業文化是一個動態的發展過程,但它不是一成不變的,而是可以塑造、改變與創新。企業文化重構是一項全面而系統的工作。文化問題不會自行得到解決,僅僅實施零星的不系統的努力,并不足以支持一個全面的、長久的文化重構。文化重構需要時間、耐心和不懈的努力。


行業觀察:


中糧距離世界頂級糧商還有多遠


2015年,中糧集團總營收4054.4億元,約合624億美元,按照2015財年的數字計算,已經超越邦吉(Bunge),僅次于嘉吉(Cargill)和ADM和路易達孚(Louis Dreyfus),在營業收入上一舉跨入世界頂級跨國糧商的陣營。但是正如《消費日曝》此前指出的,雖然中糧已經擁有了一個巨人的個子,但盈利上,與真正的跨國大糧商相比,還差一大截。從凈利潤數字看,中糧2015年的凈利潤為13.2億元人民幣,以當前匯率計算,約合2億美元,而世界四大糧商ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚的凈利潤額分別達到了22.48億美元、18.7億美元、5.15億美元和6.48億美元。從凈利潤上來看,中糧集團就全面落后于四大糧商,如果扣除2015年獲得的47億元政府補貼,中糧集團本身業務業績則處于大幅虧損狀態。可以說,中糧和世界頂級糧商還存在很大差距。

           2015年中糧總營收和凈利潤與四大糧商對比    (單位:億美元)

 

營業收入

凈利潤

美國ADM公司

812.01

22.48

美國嘉吉公司

1204

18.7

美國邦吉公司

571.61

5.15

法國路易達孚公司

647.19

6.48

中糧集團

624

2

 

那么中糧和世界頂級糧商的差距究竟在哪兒?背后深層原因又是什么呢?

全產業鏈并購整合不力,非議不斷

自從2009年前中糧掌門寧高寧正式提出從上游到終端的中糧集團全產業鏈的發展戰略,中糧集團厲兵秣馬,大舉揮斥資本打造其商業模式。在寧高寧執掌的11年間,中糧共并購國內外企業55家,業務從最初的糧食貿易深入到各家各戶的餐桌,已擁有福臨門食用油、長城葡萄酒、香雪面粉、五谷道場方便面、悅活果汁等50多個品牌。

不過,從中糧布局全產業鏈戰略之初,就曾被人非議。而今,隨著其子公司業績預虧公告的接連發布,質疑的聲音越來越大。多產業鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程。全產業鏈模式需要各大產業鏈條實現均衡發展,并通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制,形成強大的整體競爭力。全產業鏈戰略的重要優勢之一是全產業鏈能降低產品上下游之間的交易成本。垂直產業鏈的整合,理論上可以減少中間環節,提高內部效率。但中糧的收購兼并,并未實現這個效果。原因就在于盡管中糧集團近年收購了不少企業,有老國企,有民企,可以說五花八門,像一個萬國俱樂部。但是隨之而來的就是企業之間文化差異很大,而且各自為政,絲毫談不上協同效率。前中糧掌門人寧高寧曾坦承中糧全產業鏈模式面臨兩大現實難題:一是上下游產業難以有機對接,有很多投資或資源無法整合在一起;二是全產業鏈模式帶來企業內部組織混亂,界限太分明,小團伙盛行,效率反而很低。由此看,中糧在當初提出全產業鏈模式時,顯然只看到其好處,而未曾考慮到風險。例如,中糧并購蒙牛后,寧高寧曾對蒙牛管理層說:以后蒙牛可以使用中糧自己的包裝了。遭到蒙牛中層管理者的抵制。他們說,中糧包裝的價格太貴。最終兩者之間沒有達成合作協議。中糧在多年的全產業鏈模式運作并未推動內部交易成本降低。

品牌戰略混亂,協同不力

 中糧集團目前下設中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發展、金融等9大業務板塊,業務涉及種植養殖、物流儲運、食品原料加工、生物質能源、品牌食品生產銷售以及地產酒店、金融服務等領域,旗下擁有中國食品、中糧控股、蒙牛乳業、中糧包裝、大悅城地產5家香港上市公司,以及中糧屯河、酒鬼酒、中糧地產和中糧生化 4家內地上市公司

 9個業務板塊確實為集團帶來行業地位和企業聲譽顯著的提升。但是這些年來,伴隨著中糧接踵而至的并購而來的并不是全產業鏈戰略的順利實施,而是集團總體戰略不清晰、板塊爭奪集團資源配置、各業務間邏輯不清、協同不力,形不成有機整體和整體核心競爭力的矛盾。中糧的現狀是,雖在食品的十多個領域均有所涉獵,但是缺乏亮點,沒有占據市場主導的子品牌,核心競爭力并不清晰。中糧集團的業務范圍廣闊,但是中糧集團本身并沒有在市場上形成強烈的品牌效應。即使其旗下某些企業的品牌得到了一定認可,但是消費者很難將其和中糧集團聯系上來。如雖然消費者對蒙牛這一品牌認知度很高,但會有多少人會說到蒙牛時會因此而聯想到中糧集團呢?中糧集團本身的品牌沒有形成,就不能在國際市場上施展拳腳,其國際化的進程必然收到阻礙。 

遭遇國際糧商圍堵,行業話語權不足

作為中糧來說,其核心業務是代表中國在世界糧食市場行使話語權,進而掌握中國在糧食領域的控制權。雖然中糧目前的糧食進口權有所削弱,但其仍然控制著中國90%的糧食進出口業務。中國作為世界上最大糧食生產國和進口國,不僅在糧食定價權上始終沒有發言權,而且在四大糧商步步為營的緊逼下,中國糧食產業面臨重重的圍堵。

一個不可否認的事實是,國際四大糧商基本控制著全球8成的糧食成交量和交易價格。四大糧商不僅掌控了多國的糧食貿易通道,就連很多國家的首腦也是常常有求于他們。研究發現,國際四大糧商基本控制著全球糧食產業鏈的致命節點,也就是前面所說的產業鏈高價值部分。從優質種子、化肥、農藥的研發生產到倉儲、物流。例如國際四大糧商通過種子研發,控制著眾多農戶的糧食種植,而化肥與農藥的研發可保證糧食穩產高產。又例如,ADM,擁有2萬多輛鐵路車皮、2000多艘貨輪和接近2000個貨柜車物流能力,連接著500個谷物倉儲升降機和240多家加工廠。目前,ADM的觸角已經伸向中國。在我國沿海多個城市,ADM建設了自己的倉儲和物流體系。通過研究國際糧食巨頭的經營我們發現,全產業鏈是手段,掌控話語權是關鍵。如果中糧的全產業鏈沒有形成行業話語權,這個全產業鏈就沒太大價值。中糧在國內的地位無人能夠撼動,但是在國際上卻鮮為人知,更不用說國際市場的行業話語權了。



報告作者及聲明

 

作者

仁達方略管理大數據中心國企改革研究課題小組

仁達方略管理大數據中心行業研究小組

    

致謝

仁達方略項目中心 吳美云婷 丁躍家

實習生 封志超

    

聲明

本報告為仁達方略管理大數據中心制作,報告中所有文字、圖片、表格均受到中國法律知識產權相關條例的版權保護。沒有經過本公司書面許可,任何組織和個人,不得使用本報告中的信息用于其他商業目的。本報告中部分文字和數據采集于公開信息,所有權為原著者所有。沒有經過原著者和本公司許可,任何組織和個人不得使用本報告中的信息用于其他商業目的。


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    國企改革:

    國資平臺企業的定位和管控模式

    近日,京津滬渝深五地國有資本投資、運營公司首次圓桌會議在上海舉行。此次會議第一次系統梳理了國有資本投資、運營公司的現狀、功能定位、商業模式、管控模式、界面關系等重大問題,并提出了下一步國有資本投資、運營公司改革如何破題的一些思考。對于國有資本投資、運營公司如何用更好地支持民生、基礎設施建設、投資戰略性新興產業,成為各地國有資本布局調整的重要平臺給出了借鑒。


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    企業成長了,企業文化也該重構了

    企業與生物體一樣都遵循成長周期的規律,經歷一個出生、成長、成熟直至卓越的生命歷程。企業文化是一個動態的發展過程,但它不是一成不變的,而是可以塑造、改變與創新。企業文化重構是一項全面而系統的工作。文化問題不會自行得到解決,僅僅實施零星的不系統的努力,并不足以支持一個全面的、長久的文化重構。文化重構需要時間、耐心和不懈的努力。



    行業觀察:

    中糧距離世界頂級糧商還有多遠

    盡管近年來中糧集團積極布局國際市場,和四大糧商的差距也在不斷縮小,但是這種縮小只體現在資產上,在盈利、在糧食產業鏈的競爭力以及在全球糧食行業話語權方面,中糧集團還有很長的路要走。



  • 圖書名稱:仁達方略研究院月報 (2016年7月)
  • 圖書作者:仁達方略管理大數據中心
  • 出版單位:仁達方略
  • 出版日期:2016-08-09
  • 圖書價錢:0.00
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